麥多快訊---麥多餡餅這一年 最大的感受是“正規”了
08-112015杜宇村對遠鏡投資連鎖投委會描述的麥多是“不正規,但一切都很清晰”。他和劉占華都不諱言所謂的“不正規”:“如果這種不正規讓你驚訝,只能說你對中國傳統行業了解太少?!痹邴湺?,可能沒有一個人能說出財務三張基礎報表是什么,但劉占華對做生意、做產品的要求非常高,對原材料選擇、工藝流程、隔夜品的處理都非常嚴格,這是杜宇村眼里的“清晰”。
遠鏡投資麥多不到一年時間,用杜宇村的話來說,他投給劉總的錢可能還沒花呢。但遠鏡能帶來劉占華需要的幫助——投資后,杜宇村要求麥多做計劃,而且對計劃的落實程度要求非常高,“不能有了計劃跟沒有似的,*散漫”。2014年,已經有800多家加盟店的麥多計劃加大直營店比例,將直營店店數拓展到40家——比2013年幾乎翻了一番,意味著總部輸出的人手和資金也要翻一番。麥多能完成“任務”嗎?
成功率100%說明開店太慢
2013年下半年,劉占華發現他一直在意的開店成功率下降了。他很疑惑,用了大量時間出差,在幾十個新店之間來回跑,想弄清楚是怎么回事。
有的店是選址出了問題。麥多的選址原則一直沒變,首先是專注于白領*的地方,如北京建外SOHO這樣的寫字樓群;其次是流動大的地方,地鐵口、機場、車站,發揮麥多可以快速購買、邊走邊吃的優勢。
北京西單的直營店大體以此為選址標準,但生意不如預期。這家店在明珠、漢光等一排熱鬧的商場后身的一條街上,但麥多的位置恰好處在最南端的地鐵和最北端的丁字路口的中間,人流量比兩端少了很多?!斑@說明好商圈也有不好的位置,以后要盡量避開?!辈贿^劉占華并不悲觀,因為這家店剛剛開業不久,還有很多調整的空間。
有的店就是加盟商不夠用心的問題了。劉占華在西安視察了一家店,把他氣壞了。極佳的選址,位置是他親自評估過的,旁邊就是學校,門口還有公交車站,但來來往往,就是沒人進店。店主每天開到晚上6點就關門,劉占華問他為什么,他說怕賣不掉。劉占華說,你要是做得好吃,拿到前面的公交車站賣也賣掉了。他一邊說著一邊抓起一個餅嘗,嘗了一口就明白了原因——油酥太稠,快做成酥餅了。劉占華當時就急了:“你趕緊上總部去培訓,再做不好店就撤了吧?!?/p>
對于少數幾家店生意不好,投資人杜宇村反倒不那么在意?!霸诤侠肀壤齼鹊拈_店失敗是很正常的事情,如果成功率100%,說明開得太慢了,證明你還不夠激進。開店就應該有一個失敗比例,控制在5%?10%都可以理解,因為后續你還可以有很多調整?!?/p>
之前北京宋家莊店生意也不好,不盈利,通過調整送餐業務,盈利能力變得很強。杜宇村就更樂觀了:“麥多現在是一個純線下企業,但O2O對它會是一個加分項。雖然目前麥多只是通過淘點點、餓了么提供訂餐服務,但線下已經有800多家店,這是很好的基礎布局。將來打通線上線*程后,覆蓋面會更廣?!?/p>
劉占華也因為這次“逆轉”開始對O2O感興趣:“生意不好的店養起來全是靠送餐。宋家莊店以前幾乎沒人,送餐把店的效益做起來了。經常送餐大家就能知道它好吃,也會帶動到店購買的生意?!钡辉購娬{:“前提是你一直要好好做。外賣平臺跟你加強合作,才能真的給你帶來客流量?!?/p>
麥多的800多個店面中,有一些店面水準不穩定,一度讓劉占華非常著急。他心里清楚原因所在:“有的加盟商總想自己學會怎么做,還有的喜歡算自己的小賬,去農貿市場采購便宜的食材,好像省錢了,其實長久下來都不劃算?!钡F在有了投資,劉占華慢慢轉變了想法。經常被杜宇村灌輸全局意識,他已經能接受一定比例的店面不盈利,也不像以前那么為加盟店著急上火了。
他知道麥多在管理方面缺了什么。由于過去發展太快,品牌定位大眾化,一度難以吸引有經驗、高素質的優秀管理人才,加盟商質量也參差不齊。接受投資后,劉占華最大的感受是“公司正規了”,局面正在迅速改變——提升被投企業管理水平正是遠鏡最擅長的投后服務。
為什么投資麥多?
杜宇村出自傳統零售企業,在創立遠鏡之前,他曾協助父親杜廈打理天津家世界集團多年。親自體會過零售行業的辛苦后,杜宇村看項目的角度與其他投資人完全不同,最看重的一點是“項目能否真正關注顧客的需求”。
杜宇村認為,傳統行業以“人”作為投資標準是完全行不通的,光鮮亮麗的背景和含金量如何高的*在傳統行業完全不能為創業成功率背書,必須看這個人做出了什么,有沒有成熟的商業模式?!耙粋€賣煎餅的做不下去了改賣盒飯,這事兒是不行的?!?/p>
不過當2013年6月,杜宇村第一次見到劉占華時,還是對這個創業者印象深刻:看上去很淳樸的一個老大哥,聊起生意卻非常精明?!癕BA可以教你管理方法,但不能教你怎么成為一個精明的商人?!眲⒄既A的精明分成兩個層次。第一層是商人天生的必備的直覺,對品類的選擇和定價,對品種數量的把控都非常準確。第二層則是劉占華對麥多餡餅質量的堅持。盡管麥多是一個純線下企業,劉占華卻有點像產品經理,一直在苛求品質。在杜宇村看來,這是一種不短視的精明。這一點最終打動了杜宇村投資麥多。
回到劉占華一手做出來的麥多餡餅,杜宇村也很有把握:“別看是個不太起眼的企業,將來有可能成為中國的賽百味?!笔紫?,麥多的產品有充分的特色,雖然市面上山寨者眾多,但找不出產品能接近它的,麥多做了一種獨創的食品?!澳愫茈y跟一個沒吃過麥多餡餅的人形容它是什么東西?!彪m然叫餡餅,但麥多的肉餡是整塊的,不同于傳統意義上的豬肉大蔥餡兒、韭菜雞蛋餡兒,而是照燒雞肉、培根蘑菇、香辣魷魚等,還有點時尚感。其次,6塊錢一個餅的*,依然能讓麥多得到不錯的利潤,“能做出這么高的性價比,說明企業的供應鏈管理、運營效率非常高”。
近期目標:開直營店、建中央工廠
遠鏡投了數千萬元人民幣,這是麥多的第一輪融資——劉占華希望引入投資能對麥多的未來發展有幫助,這也是遠鏡得以進入的重要原因之一?!拔覀冊谶^程中給他提供的支持幫助,比資金起到的作用更大?!倍庞畲逭f。
投資后,杜宇村要求麥多做計劃:“不能沒有計劃,更不能有了計劃跟沒有似的,*散漫。我作為一個監督者,來督促麥多將計劃落實,培養體系內的公司,培養意識和習慣?!倍庞畲逡湺嗄贸?個月計劃、6個月計劃、年度計劃,每個季度都要開董事會,要更有條理地安排工作,引入現代的公司治理理念跟預算的方式方法。麥多最開始在劉占華的思路下靠加盟快速擴張,累積了資金,現在他和杜宇村統一了思路,短期內的戰略方向是做直營店。2014年,麥多要增加直營店到40家,跟當前比幾乎翻了一番。
直營店可以賺錢。有更強大的資本跟總部支持做后盾,直營店和加盟店將是不同的選址思路,可以選擇更貴但回報更高的地點,比如北京建外SOHO的直營店租金為5萬?6萬元。加盟商不敢冒這么大的風險,承受不了這個*,也不能理解為什么要在這樣的地方開店。但這個店的效益是麥多效益最好的直營店之一。
杜宇村對計劃落實的要求很高,他希望麥多把重心放在直營店擴張上,而直營店最大的任務是賺錢,其次是做樣板,提升品質形象,然后再改善加盟店的管理體系。目前麥多有800多家加盟店,直營店僅20多家,但加大直營店擴張力度后,最終直營店與加盟店的比例很難確定,因為控制比例不是麥多的目標。不論加盟還是直營都能提供統一形象和產品,讓顧客感覺不出差別,這才是目標。如果加盟商的水平不夠高,或是總部管理手段跟不上,達不到這個目標,麥多就會采取更加保守的直營店方式。
中期目標則是管理內部體系打造后臺,在鄭州做中央工廠。據劉占華透露,中央工廠總占地面積1萬平方米,建成后產能將供應300家以上門店,是一個集倉儲、生產、加工、配送為一體的綜合性生產服務中心。這一項目也正是河南省2014年國家級重點項目,建成后將是全國最大的中央廚房產業園區示范區?!斑@才是企業生存發展的根本,雖然耗費人力物力,但我們是有良知的人,做的是有良知的事?!眲⒄既A說,“供貨商由我們嚴格篩選,所用食材嚴格把關,保證食材是新鮮的,安全樣本送檢、*聯檢的檢測方式,確保食品安全的長期穩定。這正是企業發展的使命?!敝醒牍S同時也具有研發功能,麥多會建立自己的研發隊伍。杜宇村提出要求,中央工廠建成后,加盟商的采購*不能高于他們自己通過正規渠道采購的*。劉占華認為這沒有問題,采購量大會降低*,不會比加盟商自己采購的成本更高。
雖然在過去一年,麥多店數增長的腳步有所放緩,但劉占華對下半年完成40家直營店的任務有信心?,F在北京地區骨干員工有將近50人,其中1/3可以擔任店長,北京市場已經做到可以互相帶動,“生產”店長。以前劉占華有點迷信,喜歡找麥當勞、肯德基出來的人,現在他發現“空降兵”需要很長的時間來跟企業磨合。開店最核心的人物是店長,而最好的店長往往來源于企業基層。所以麥多下一步是把店長激勵做好,讓店長負責招人,而店長的提成甚至可以高達50%。
至于基層員工則效仿海底撈的“下鄉招聘”。麥多有個女孩,在北京做到了店長,回老家結婚提的要求是“男方必須來麥多上班”。劉占華說麥多的基層員工都是從員工的老家一個接一個地帶來的?!澳惆哑髽I做好,再下鄉去招聘,對他們一個村的人就太有號召力了?!?/p>
遠期目標:做中國的賽百味
麥多給人以啟動資金不高、門檻不高、小本生意的印象,而通過控制擴張速度有意識地提高門檻,這是劉占華從創立麥多餡餅那天起就有的想法,“我始終想讓麥多餡餅的檔次能階段性地上提,把形象提升才能真正站住腳?!眲⒄既A在哈爾濱看過一個燒餅品牌,起步比他更早,但現在這個品牌還開在農貿市場里,售價還是1.5元一個。但性價比高是一把*劍?!澳憧茨切┌最I上班族,其實對每天的午餐費很在意。雖然錢不多,但今天花10塊錢,明天發現要花12塊錢,心理預期打了折扣,可能就不吃它了?!?/p>
所以麥多很少漲價,僅有的幾次都是確定找到了好的契機,銷量基本沒受到影響。即便這樣,劉占華認識的一個麥多的忠誠顧客還是來“投訴”:“你們為什么老漲價?”劉占華覺得這說明顧客心里仍然把麥多看成小品牌。杜宇村對他說,麥多餡餅能做成中國的賽百味,聽過這句話之后,劉占華開始在意賽百味的做法?!胞湺嗟觌m然小,不起眼,但我的流水并不少,而且*比洋品牌有優勢,顧客接受程度更高一點?!?/p>
杜宇村認為有些問題并未重要到迫在眉睫的程度,如果品牌提升上去,這些問題可以自然而然地被消化。比如,雖然麥多發展這幾年遇到過很多“李鬼”,但他覺得現在麥多仍然比較“小”,不值得也不應該花太大精力和資源去斗“李鬼”,主要的思路仍然是把店面和未來形象變得更好?!拔磥懋a品品質統一,自然能通過門檻的提升解決掉大部分假冒偽劣問題。小本生意都容易被山寨,但當你提升了形象,提高了門檻,它再山寨你就不那么容易了?!?/p>
杜宇村格外推崇他的一位導師,家得寶創始人之一,在零售界闖蕩40年之久的詹姆斯·英格利斯(James Inglis)。英格利斯認為一個零售企業的核心競爭力本質上包括三方面:一是運營效率高,成本結構低,二是產品具有獨特性,三是服務至上,能跟顧客形成緊密聯系。以此為標準,杜宇村認為麥多兼具其中一、二兩點?!白龅狡渲幸稽c就可以做成一個偉大的企業,能做到其中兩點就有希望做成一個世界級的企業”,現在已經有美國和加拿大的華人來找劉占華,希望把麥多餡餅的店面開到海外。盡管劉占華和杜宇村都認為在建成中央工廠、管好加盟商之前不能把麥多餡餅的牌子貿然帶出中國,但杜宇村一直堅信麥多具備成為世界級企業的潛力。
麥多餡餅如何進行品牌提升?
短期
直營店比例加大:2014年將直營店店數擴展到40家
目標:為加盟商做品牌形象示范
中期
建中央工廠:所有食材統一向加盟商配送
IT系統管控:用IT手段加強內部管理,打通線上線*程
目標:正規化管理,保證品質一致性
長期
繼續擴大加盟:此時的加盟店已經和直營店形象統一